Кроме того, ей придется иметь дело со сложившейся в отрасли бизнес-моделью, согласно которой операторы разных служб поддержки конкурируют друг с другом за контракты на поддержку продукции тех или иных компаний, основываясь на удельных затратах на один обработанный запрос. При такой модели получения доходов у операторов служб поддержки не было никакого стимула добиваться сокращения количества принятых звонков. Скорее, у них был противоположный интерес, поскольку с уменьшением числа обращений их доходы падали. И в результате традиционные компании отрасли усиленно думали над тем, как бы отвечать на обращения быстрее и дешевле, используя низкооплачиваемых служащих, зачитывающих тексты ответов на наиболее частые вопросы. С точки зрения оператора службы поддержки, изо дня в день слушать одни и те же вопросы – именно то, что нужно.
На правах нового участника в отрасли Fujitsu решила подойти к проблеме с совершенно иных позиций, организовав интеллектуальную обратную связь. Например, когда в 2001 г. она заключила контракт с BMI (европейской авиакомпанией, которая раньше называлась British Midland), то сразу же проанализировала различные виды обращений, поступающих от служащих BMI{24}. Затем она постаралась понять характер проблем, ставших причиной этих обращений. Для этого ей нужно было определить то, что Fujitsu называет «целью потребителя». В то же время она следила за затратами времени и сил на полное решение проблем, о которых сообщали покупатели. И, что еще важнее, она оценивала влияние на показатели BMI различных видов проблем, о которых сообщали пользователи ИТ-систем, и затраты времени на их устранение.
Вскоре Fujitsu обнаружила, что более половины обращений в службу поддержки касались всего нескольких проблем. Например, очень часто (в 26 % случаев) люди жаловались на плохую работу принтеров на стойках регистрации пассажиров. Служащие авиакомпании постоянно обнаруживали, что не могут напечатать посадочные талоны и багажные квитанции. Сразу стало ясно, что это – серьезная проблема для всей компании. Учитывая строгие меры безопасности в аэропортах, невозможность напечатать посадочные талоны и багажные квитанции, подлежащие проверке в целом ряде пунктов, приводила к тому, что пассажиры пропускали свои рейсы, в результате чего авиакомпания несла убытки. Задержки вылетов, критичные в переполненных европейских аэропортах, оборачивались еще большими потерями.
Предыдущий оператор службы поддержки, пытаясь мыслить здраво, стимулировал специалистов по ремонту быстрее реагировать на поломку принтеров для того, чтобы персонал у стоек регистрации не звонил постоянно с одними и теми же жалобами. Обычно в этой отрасли при предъявлении счета оператору службы поддержки засчитывалось только первое обращение по данному поводу. Но потом все свелось к громким, но безрезультативным жалобам к компании, обслуживавшей принтеры.
