Хотя каждая команда высших менеджеров должна сама ответить на эти вопросы, мы считаем, что любая компания и общество в целом только выиграют в случае соблюдения следующих правил:
• По возможности используйте полученную экономию на материальных затратах и затратах труда для расширения бизнеса, чтобы поглотить все высвободившиеся ресурсы. Например, когда мы анализировали опыт по совершенствованию процедуры реагирования на жалобы клиентов и назначения агентов американской компании по страхованию жизни Jefferson-Pilot, то обнаружили, что сделанные улучшения позволили ей чуть ли не удвоить свой оборот: за год он увеличился на 70 %. Этот рост продаж означал, что новый более эффективный процесс трудоустроил всех служащих, требовавшихся для осуществления прежнего, неэффективного процесса{84}.
• Если это невозможно и компания просто не выживет без быстрого снижения затрат, то честно скажите об этом с самого начала. В любом случае никогда не лгите. Нельзя подвергать сотрудников медленной пытке, увольняя их по мере улучшения процесса по одному и каждый раз называя нынешнее сокращение последним. На подобную тактику они отвечают скрытым саботажем, постепенно снижая эффективность нового процесса. Мы иногда вспоминаем, как Дилберт, герой популярных в США комиксов о жизни «белых воротничков», который старается ни за что не отвечать, быстро проделал путь от полной неизвестности к всеобщему успеху. Ни одна компания, в которой в качестве боссов и подчиненных трудится целое семейство Дилбертов, не сможет долгое время успешно решать проблемы потребителей, какими бы замечательными не были ее процессы.
• Аналогичный подход нужен и к сотрудникам других компаний, вовлеченных в ваш поток создания ценности. Возможно, вам удастся сохранить каждого на его нынешнем месте. Вполне вероятно, ваши прежние партнеры смогут выполнять свои предыдущие задачи, но только лучше. И это хорошо. Но если анализ потока создания ценности покажет, что можно обойтись без некоторых работ и даже компаний (поразительные примеры этого мы еще увидим в последней главе), то эту истину придется признать.
Когда вы разберетесь с целью, процессом и людьми, настанет время перестроить поток создания ценности так, чтобы он обеспечивал потребителя именно тем, что тот хочет, с более низкими затратами для поставщика. Как это сделать? Очевидно, дополнив знаменитые принципы бережливого производства{85} следующими принципами бережливого потребления:
