Чтобы сформировать культуру собственности и ответственности, Кнудсторп начал отслеживать прогресс фирмы. Он создал оперативный центр для курирования системы поставок, оценки качества продукции и своевременности доставки, а также внедрил ключевые показатели деятельности (KPI) в производственные и служебные отчеты, чтобы с их помощью компания ускорила возвращение к фундаментальным ценностям. Например, работа старшего менеджера оценивалась по показателю, насколько он был успешен в сокращении количества деталей LEGO.
Кнудсторп трансформировал большое количество «артефактов» – сооружений, офисов, материальных и нематериальных наград, – которые представляли собой наиболее наглядные аспекты культурной ткани компании. Эти физические изменения побуждали людей брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и показатели Группы в целом. После первого этапа увольнений в 2004 году он закрыл ряд офисов и переселил оставшихся сотрудников в куда более тесные помещения. По его словам, полупустые офисы рождали у людей чувство изобилия. В период, когда фирма терпела огромные убытки и нуждалась в ресурсах, он хотел, чтобы у людей было чувство дефицита. С этой целью Кнудсторп также продал головной офис LEGO в Биллунде с его роскошными бизнес-люксами и вместе с другими начальниками переехал в здание, в котором также размещался упаковочный цех. Он сторонился роскошных автомобилей, на которых ездило большинство боссов крупных компаний, и приезжал на работу в Биллунд на куда более скромном Citroën C5 2001 года выпуска – машине того же класса, что Volkswagen Passat или Ford Mondeo.
Кнудсторп также изменил некоторые корпоративные ритуалы. Отныне не менеджеры управляли подчиненными, а сотрудники сами отчитывались перед своими коллегами. На собраниях в оперативном центре, где каждую неделю руководители знакомились с показателями продаж, по его требованию кураторы продуктовых линеек записывали свои цифры на доске. «Мы могли делать то же самое с помощью SAP или другой компьютерной системы, – объясняет он, – но я хотел, чтобы все делали это лично. Представьте, что в комнате сидят восемь руководителей, в том числе и вы. И вот вы встаете и говорите: “Простите, парни, на этой неделе я не выполнил план. Вот какие меры я собираюсь предпринять для исправления ситуации”». Давление со стороны коллег намного быстрее меняет поведение, чем требования высшего начальства.
* * *
Оглядываясь на события, произошедшие в 2004 году, Кнудсторп вспоминает, что тогда одной из важнейших его задач была «борьба с самоуверенностью, царящей в организации, и возвращение сотрудников к реальности». Его постоянные напоминания о том, что Группа находилась на «горящей платформе», и уверенность, что фирма куда больше нуждается в плане спасения, чем в стратегии, безусловно ослабляли чувства самодовольства и самонадеянности. Тот же эффект произвела череда извещений об увольнении, которые наводнили Группу. Позднее Financial Times написала, что во время реструктуризации Кнудсторп и Овесен управляли LEGO так же безжалостно, как управляют частными инвестиционными компаниями. Было сокращено 1200 рабочих мест, что на тот момент составляло почти треть штатной численности. Закрывая дорогостоящие производства и неприбыльные продуктовые линейки, а также распродавая недвижимость, руководство уменьшило затраты Группы на 600 миллионов долларов за два года. «Когда мы объявили об увольнениях, распродаже активов, сокращении расходов и прочем, вы понимаете, что в организации царило не самое оптимистичное настроение», – сухо заметил Кнудсторп. В любом случае, ему удалось привлечь внимание людей.
