, на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:
• скидка 6 % за самовывоз;
• скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;
• цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.
Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.
Проблема
При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.
В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.
В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.
Решение
Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.
