Минимизировать. От некоторых вещей отказаться не получится. Иногда их надо делать, чтобы заниматься работой, связанной с ключевыми компетенциями, а иногда их просто надо делать — и все. Возможно, это не ваши ключевые компетенции в чистом виде, но у них есть какая-то ценность, и вы хотите выделить на них какое-то время. Как же добиться, чтобы они съели не слишком много рабочих часов?
Именно этот вопрос задала себе Триста Харрис, когда вышла на новую работу. Около года назад она стала исполнительным директором фонда в защиту справедливости Headwaters в Миннеаполисе, в штате Миннесота. Она хотела найти стратегии, которые позволили бы сократить важную, но не связанную с ключевыми компетенциями работу, управляя коллективом из семи человек и занимаясь оптимальным распределением 1,5-миллионного бюджета на борьбу с бедностью и поддержку прогрессивных инициатив. Она решила сделать для этого две вещи.
Во-первых, она старается как можно активнее пресекать кризисы на корню. Поскольку длинные и затянутые собрания неэффективны, Харрис планирует регулярные короткие встречи с каждым из сотрудников, подчиняющихся ей напрямую. У этих встреч всегда есть повестка дня, но, поскольку коллеги знают, что они будут проходить регулярно, «многие могут придержать большие насущные вопросы до этой встречи», говорит она. Больших вложений времени не требуется — две 15-минутные встречи в неделю с каждым из семи непосредственных подчиненных сводятся всего к 210 минутам в неделю, что меньше четырех часов, однако они позволяют радикально сократить отвлекающие факторы в остальное время. Кроме того, сейчас организация переходит на «рабочую среду, ориентированную только на результат» (Results-Only Work Environment) — программу, которую несколько лет назад запустили в компании Best Buy. Она позволяет людям работать где угодно, когда угодно и сколько угодно при условии, что работа выполняется. Такая модель требует ставить весьма конкретные цели, сроки и обязательства, что в любом случае оказывается хорошей техникой управления, даже если все сидят за своими столами. В то время как в обычных условиях из-за нечетких указаний, которые потом приходится прояснять, тратится неопределенное количество времени.
Вторая стратегия — сократить время, доступное для не самых ценных видов деятельности. Чтобы этого добиться, надо установить разумный лимит на общее количество рабочих часов. Триста Харрис стремится к 40 часам. Харрис Брукс, директор многопрофильной больницы Пало-Пинто, старается уходить в пять вечера каждый день, так же поступает Кэрол Фассбиндер-Орт. Джон Эннер, глава фонда East Meets West, ориентируется на 17:30. Работать по 30–50 (максимум 60) часов в неделю — абсолютно разумно, какую бы должность вы ни занимали.
