В 1982 г. у Джобса в команде работало над Mac около 20 человек. Энергии руководителя мог бы позавидовать менеджер любой компании, но главная его черта, как отмечали многие сотрудники, – это нежелание принимать реальность такой, как она есть. Он ни в какую не соглашался задуматься над тем, способны ли его сотрудники осуществить задуманное им. Да, с ним приходилось тяжело, особенно подчиненным. Но благодаря этому свойству характера Джобсу удалось изменить историю компьютерной отрасли, имея лишь малую долю того, чем располагали такие гиганты, как Xerox или IBM.
Джобс был абсолютно уверен, что общие правила его не касаются. Он считал себя избранным. Если действительность противоречила его желаниям, Стив ее игнорировал, как в случае с рождением дочери Лизы, а позднее – с роковым онкологическим диагнозом. Кроме того, всех сотрудников он делил на «толковых» и «придурков». Билл Аткинсон вспоминал: «Работать под руководством Стива было трудно, потому что он всех делил на асов и кретинов, и между этими двумя категориями лежала пропасть. Если ты ас, тебя возносят на пьедестал, и ты по определению не можешь ошибаться. Те из нас, кого Джобс считал асами, и я в том числе, знали, что на самом деле мы, как простые смертные, можем ошибиться, облажаться, и жили в постоянном страхе, что нас свергнут с пьедестала. Кретины же (на самом деле – отличные инженеры, трудяги) чувствовали: что бы они ни сделали, все равно Стив не изменит мнения о них» [1].
В итоге команда, работавшая над Маc, была нацелена создать не только прибыльный, но прямо-таки исключительный продукт – Джобс сумел заразить всех своим упорством и фанатизмом. Он не хотел бо2льшего заработка, поскольку на деньги ему, в общем, было наплевать, но желал создать лучший в мире компьютер и при этом считал, что для этого все средства хороши. Он часто унижал подчиненных, вел себя как настоящий деспот, его импульсивность приводила к превышению бюджета и срыву сроков. Стив запрещал команде идти на уступки и компромиссы для сокращения издержек и ускорения производства. «За долгие годы работы я понял: если у тебя по-настоящему хорошие сотрудники, с ними не надо обращаться как с детьми, – объяснял впоследствии Джобс. – Надо требовать от них большего, тогда они создадут шедевр. Первая команда Mac научила меня: первоклассные специалисты любят работать вместе, и им не понравится, если вас удовлетворит даже средний результат. Спросите любого члена команды Mac. Они вам скажут, что игра стоила свеч» [1].
