Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. | страница 22

Таким образом, были выявлены следующие КФУ:

– выполнение финансовых обязательств перед клиентами;

– доступ к большим объемам финансовых ресурсов;

– поддержка со стороны «административного ресурса».

5. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп.

Напомним, что стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп построим «карту стратегических групп основных конкурентов» отрасли (рис. 1.20).

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

Рис. 1.20. Карта стратегических групп основных конкурентов

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

В качестве переменных были выбраны:

– «количество вкладчиков»;

– «объем финансовых ресурсов».

2. Определение стратегических групп.

В рассматриваемом примере у нас будут только две стратегические группы, в каждой из которых будет только один участник.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп:

– размер «инсталлированной» базы – количество участников фонда;

– объем капиталовложений.

4. Выявление маргинальных групп. Не выявлены.

5. Определение направлений стратегических изменений, ана лиз тенденций и прогнозирование реакций.

Определенно, что количество вкладчиков и объем привлеченных финансовых ресурсов будут расти.

Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

6. Далее переходим к завершающему этапу – анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Его мы проводим, используя модель общие стратегии по Портеру {рис. 1.21).

Основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.

Согласно данной модели, можно квалифицировать стратегию компании «МММ» как фокусирование при низких затратах. Это обусловлено тем, что компания нацелена только на работу с физическими лицами и только по одному финансовому продукту – «билет «МММ». С другой стороны, компания старается экономить на затратах. У конкурента – «Мегавазбанка», наоборот, – широкая дифференциация, он не экономит на затратах, а хочет быть уникальным при широком масштабе конкуренции (банк представляет на рынок широкую линейку финансовых продуктов для разных категорий потребителей).