Великие по собственному выбору | страница 148

_{>Сопутствующие решению риски и результат (только группа 10^>×)}

^{>N = 59 решений.}

_{>Сопутствующие решению риски и результат (только контрольная группа)}

^{>N = 55 решений.}

Как изложено в главе 5, мы проанализировали 115 ситуаций, когда время имело значение, и постарались сравнить, с какой скоростью компании из группы 10^>× и из контрольной группы распознавали ситуации, обдумывали их, принимали решения и действовали. Мы определили неравноценные моменты как события, в которых есть признаки того, что условия изменились и меняется характер риска.

_{>Классификация неравноценных моментов (все компании)>[39]}

^{>N = 115 моментов.}

Открытие 1. Раннее распознавание неравноценного момента чаще приводит к хорошему исходу (достаточное доказательство). Как показано в таблице ниже, 71 % хороших исходов наступил после раннего распознавания момента (или в 28 % раннего распознавания исход был все же плохим).

_{>Время распознавания неравноценного момента и исход (все компании)}

^{>N = 101 момент (исключены случаи с недостаточной информацией).}

^{>Примечание: Исключена категория «среднее по времени распознавание» (100 % = Раннее + Среднее + Позднее).}

Открытие 2. Преимущество быстрого решения зависит от скорости событий (достаточно убедительные доказательства). В целом быстрое решение коррелирует с удачным исходом (см. таблицу ниже), и особенно это заметно в случае быстрого развития самих событий. Но если события развивались медленно, 61 % случаев с хорошим исходом наступил при медленной или средней скорости принятия решения. Иными словами, для хорошего исхода не всегда необходимо быстро принимать решение, немалое количество благих решений были приняты не второпях, поскольку характер событий это допускал. Это и подразумевает подход «действовать быстро, когда надо, медленно, когда можно».

_{>Скорость принятия решения и результат (все компании)>[40]}

^{>N = 98 (исключены события, относительно которых недостает информации).}

Открытие 3. Обдуманное решение коррелирует с хорошим исходом (достаточное доказательство). Мы называем решение обдуманным, если факты свидетельствуют, что лидеры компании отступили на шаг, включили общий план и глубоко продумали суть происходящего. Напротив, «реактивным» мы называем решение, в котором отсутствует глубокая продуманность: в этих ситуациях руководство компании либо следовало привычным курсом, либо принимало импульсивные решения. Как показывает приведенная ниже таблица, 63 % хороших исходов связано с обдуманным подходом и 97 % неудач – с реактивным.