Стили менеджмента – эффективные и неэффективные | страница 29
Но быть знающим специалистом недостаточно. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомленностью, не производят результаты. Они могут составить блестящий отчет и вынести верное суждение – однако им недостает того, что психологи называют «мотивацией достижения», – стремления добиться и сделать. Не просто рассуждать, но добиться успеха! Это желание увидеть задачу выполненной, – так хороший торговый агент не успокоится, пока покупатель не подпишет чек.
Ничто в мире не заменит упорства. Не заменит талант – что может быть заурядней талантливого неудачника. Не заменит гений – непризнанная гениальность давно вошла в поговорку. Не заменит образование – мир полон образованных голодранцев. Лишь упорство и решимость всесильны. Девиз «стоять на своем» всегда разрешал и будет разрешать проблемы рода человеческого.
Кэлвин Кулидж
Менеджер, который хорошо знаком с технологией, но не стремится довести дело до конца, зачастую становится аппаратным работником. Такой руководитель сидит у себя в кабинете, работает, читает, изучает, взвешивает. Задайте ему вопрос, и он даст точный, развернутый ответ. Но он недостаточно целеустремлен. Ему нравится оценивать и анализировать – механизм, технологию или систему, – но он не любит практической работы. Ему не хватает упорства.
Настоящий производитель знает, что и как нужно сделать, и стремится довести дело до конца, что необходимо для реализации принятых решений. Производитель должен быть знающим и целеустремленным.
Герой-одиночка P-
Если провести аналогию с автомобилем, то двигатель выполняет P-функцию, тормоза – A-функцию, руль – E-функцию, а масло, которое обеспечивает бесперебойную работу механизма в целом, – I-функцию.
Используя данную аналогию, нетрудно понять, почему перечисленные составляющие должны работать вместе. Если рулевое колесо машины с мощным двигателем заклинит, проблемы неизбежны.
Однако в современных компаниях нередко не хватает отдельных составляющих, а те, что имеются в наличии, действуют несогласованно. Любой организации необходим производитель, но не P-, а хотя бы Paei, иначе он не сработается с другими членами команды, которые умеют то, с чем плохо справляется он сам. Он попросту не сможет оценить лепту, которую вносят в совместную работу другие.
Что происходит, когда в организации есть прекрасный P, который действует как машинист на железной дороге? Вы указываете ему маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах – если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.