Однажды утром я искал решение проблемы и молился. Я записал простую цель: «Разработать концепцию организации, которая будет оказывать помощь и поддерживать тесный контакт с клиентами, осуществляя свою деятельность в форме семинаров и консультаций». Прошло время, и наша компания стала своеобразным университетом финансового благополучия – вот наглядный пример того, какое преимущество вы получаете, когда формулируете в письменном виде свою мечту и видение, а затем придаете им форму цели. Миллионы людей прошли курс обучения в этом университете, а их жизнь благодаря этому действительно поменялась. Признаюсь, приходилось много работать, было много замечательных идей и много разочарований и неудач на нашем пути, но два десятилетия спустя я со слезами умиления на глазах смотрю на этот листок бумаги, на котором я записал свою цель, и понимаю, откуда все это берет свое начало.
У библейского пророка Аввакума (2:2) сказано: «Запиши видение и начертай ясно на скрижалях». Цель, существующая в письменном виде, – это источник неисчерпаемой силы. Для того, чтобы осуществлять великие замыслы, они должны быть конкретными, измеримыми, лично вашими, вписываться в определенные временные рамки и быть зафиксированными в письменном виде.
Цель как инструмент управления
Помните, эта глава преследует две цели: освежить в вашей памяти знания, которыми, вы, возможно, уже обладаете, и, что самое важное, напомнить вам о необходимости обучения вашей команды основному принципу достижения успеха. Нередко лидер забывает, что нужно ставить цели перед собой, даже после того, как он уже достиг успеха, или, что еще хуже, начинает требовать, чтобы его команда ставила перед собой цели, тогда как у него нет ни одной. Мораль моего утверждения – не просите ваш коллектив ставить перед собой цели, если у вас лично их нет.
Когда мы придумываем какой-либо крупный проект, мы стараемся заинтересовать в этом всех членов коллектива. Благодаря интересу и участию они автоматически начинают представлять себя частью нового дела. То есть, когда члены вашей команды разделяют видение будущего, им проще понять, какую роль будет играть каждый из них, таким образом, вы будете поддерживать их стремление достичь цели, а не принуждать их.
Например, невозможно просто зайти в отдел продаж и объявить сотрудникам произвольную сумму дохода, которую они должны принести фирме; такой подход предусматривает, что общий объем продаж делится между всеми сотрудниками отдела, каждый из которых обязан осуществить установленный минимум продаж. Вместо этого нужно побеседовать с сотрудниками о том, насколько важно для нашей компании увеличивать количество клиентов, и о том, как это отразится на каждом клиенте, а также о том, как повышение дохода поможет усовершенствовать компанию, и что самое приятное, насколько при этом увеличится личный доход сотрудников. Затем следует предложить желаемый уровень прибыли и попросить каждого сотрудника тщательно проработать план, в котором будет указано, какую часть намеченного объема прибыли он способен принести компании. И в этом случае мы поддерживаем своих сотрудников, а не принуждаем. Если руководство самостоятельно устанавливает цели, то для людей они становятся нормами выработки. Но никто не любит выполнять такие нормы.
