Итак, клиринговая палата начала заниматься систематическим переводом клиентских счетов. «Мы пытались восстановить сотрудничество, но менеджеры бэк-офиса Lehman сказали, что им не платят зарплату, им было крайне тяжело психологически, они остались без работы и собирались разойтись, но мы предложили им по 1000 фунтов в день, если они останутся, – и они остались, – вспоминает Джонс. – Нам необходимо было удержать этих людей, чтобы клиенты могли получить доступ к учетным записям и вернуть свои деньги». В общей сложности клиринговая палата заплатила сотрудникам Lehman 18 000 фунтов.
По выражению Джонса, перевод клиентских счетов без увеличения размера открытых позиций для клиринговой палаты был «сложнейшей головоломкой». В среду руководство LCH.Clearnet проанализировало возможность дальнейшего перевода счетов. После краха Lehman Brothers на финансовых рынках царил хаос, но нетто-позиции клиринговой палаты по всем классам активов по отношению к залоговому обеспечению и рискам существенно не изменились. Между тем ей удалось защитить позиции тех клиентов Lehman Brothers в LBIE (в основном это были американские фондовые менеджеры), которые через своих участников клиринга отправили запросы о переводе позиций. После проведенного анализа клиринговая палата ускорила переброску клиентских счетов, предварительно запрашивая подтверждения от участников клиринга, что они в состоянии принять эти счета.
Из-за проблем, с которыми столкнулась клиринговая палата, за первые два дня после дефолта ей удалось лишь незначительно снизить риски по позициям Lehman Brothers. Но хотя бы сокращение позиций шло быстрее, чем уменьшалась сумма обеспечения Lehman Brothers у клиринговой палаты.
«В среду темп действительно ускорился, и мы начали переводить клиентов очень, очень быстро, – вспоминает Джонс. – В течение нескольких дней, я думаю, мы перевели 77 клиентов кредитоспособным участникам клиринга». К концу недели команда Джонса смогла доложить, что осталось решить вопросы по незначительной части позиций клиентов LBIE.
Но вопрос с клиентскими счетами был лишь одним из целого списка проблем, которые нужно было решить в первую неделю после дефолта. Кроме того, клиринговая палата должна была уменьшить риски, связанные с торговым портфелем самого LBIE. Различные активы требовали разного подхода. Временами сотрудникам клиринговой палаты приходилось быстро овладевать новыми знаниями. Как отметил Джон Берк, директор подразделения, занимавшегося ценными бумагами с фиксированной доходностью, «компания никогда до этого не сталкивалась с настоящим дефолтом по облигациям и РЕПО»
