Вряд ли можно проиллюстрировать мои слова лучшим примером, чем деятельность самого почтового ведомства. Отдел марок и предметов коллекционирования (Stamps & Collectibles, S&C) является одним из подразделений Королевской почты Великобритании; он занимается дизайном, производством и продажей марок и других сходных продуктов. Его основная аудитория – коллекционеры, поэтому ясны и цели, и проблемы, стоящие перед этим отделом. Коллекционирование марок никогда не было особенно массовым занятием, а в последнее время оно потеряло всякий рациональный смысл. За этим увлечением закрепилась четкая репутация устаревшего. Ряды коллекционеров все больше и больше редеют: старики уходят, а молодых марки не интересуют.
Отдел марок представлял собой очень прибыльный и важный источник дохода для Королевской почты. Продажа коллекционных марок приносит почте менее 5 % доходов, но прибыль (что вполне объяснимо) оценивается двузначными цифрами. Любители покупают марки, но никогда не используют их по назначению. В сущности, отдел извлекает изрядную прибыль из каждой проданной им марки. Это чуть ли не идеальный пример отдельного сегмента, роста которого желали бы все сотрудники предприятия.
Я оказался в нужном месте в нужное время и тут же включился в работу. В моем распоряжении оказалось довольно много информации. Так как большинство марок покупалось по почте, то в базах данных почтового ведомства имелись не только имена покупателей, но и названия купленных ими продуктов. Имя каждого покупателя. Название каждой покупки. Это позволило нам очень быстро нарисовать пирамиду Гарта, показавшую, что примерно 4 % населения Британии приносит отделу марок до 71 % общих доходов.
Однако перед нами встал вопрос: на ком должен концентрировать свое внимание отдел марок? Было очевидно, что не все люди, составляющие 4 %, окажутся для нас одинаково полезными. Мы совершенно не хотели охватывать их всех скопом. Только некоторые из них могли принести нам грядущую прибыль. Мы отобрали группу отдельных людей, выделили из нее нескольких филателистов, с которыми и решили встретиться. Общение с ними могло привести к серьезным результатам.
Но встреча с несколькими ценными клиентами не была единственным вариантом. Помимо этого мы хотели попытаться превратить хороших клиентов в отличных. Чтобы понять, на какую клиентскую группу опираться дальше, мы воспользовались моделью ценностного спектра, с которым работали по принципу, описанному в первой главе в рассказе о Cisco.
