. Большинство из них прекратили свою деятельность, не оставив следов и не поделившись ноу-хау.
Есть основания думать, что трудная судьба изобретения, обещающего революцию в потребительской навигации, не случайна. Ее предопределил один чрезвычайно существенный изъян, с самого начала заложенный в технологию, из-за чего очень правильная и остро актуальная затея пошла по ложному пути. Метод коллаборативной фильтрации не опирался на устойчивую бизнес-модель. Из-за этого сервис был обречен дрейфовать под крыло бизнеса. По мере того как это происходило, замыслы разработчиков отодвигались в тень, а на первый план выступали нужды нового хозяина, начинавшего эксплуатировать идею в сугубо меркантильных целях. В условиях экономической несамостоятельности подобные метаморфозы неизбежны, и они часто оборачиваются утратой автономии и идеологической чистоты, что для экспертного сервиса смертельно. Проводить свою «альтруистическую» линию в жизнь можно лишь оставаясь независимым от дистрибьютора, а для этого необходимо самому зарабатывать деньги. Иными словами, нужно было учиться продавать свой продукт, а именно – рекомендации и сопутствующие услуги. Но этого не случилось. Вероятно, пионерам коллаборативной фильтрации в голову не приходило брать с клиентов – физических лиц деньги за информацию, которую те сами поставляли. Создатели Ringo пытались разбогатеть на продаже своих разработок другим компаниям. Поначалу дело вроде пошло на лад, по крайней мере к концу 1995 года было привлечено $2,6 млн. Но план себя не оправдал, а найти другие источники не удалось. Это и вынудило к слиянию с крупным партнером – Microsoft, что не замедлило сказаться на судьбе рекомендательного сервиса. Менеджеры Microsoft в какой-то момент сочли, наверное, что наилучшей бизнес-модификацией коллаборативной фильтрации будет ее непосредственная интеграция в онлайн-магазин. Когда это сделали, оказалось, что в магазине царят свои законы, и переступить за тонкую черту, отделяющую рекомендацию от навязывания, очень легко. Экспертные возможности системы, изначально ориентированной на благо пользователей, вошли в противоречие с интересами продавцов. Те быстро смекнули, как поступить, и начали производить подсказки несколько иного толка. Если первоначальная альтруистичная версия системы деликатно отвечала на запросы и бесхитростно указывала то, что клиенту покупать не следует, то меркантильная схема преследовала обратную цель – максимально стимулировать покупки.
