Это было 14 лет назад. На тот момент компания была маленькой, имела всего два склада. Я встретился с собственниками, выразил желание с ними работать. Сказал, что буду поставлять цемент по такой-то цене, зарплату можете мне не платить. Как заработать – моя проблема. Через некоторое время мне предложили минимальный оклад логиста на базе. Это взаимодействие с клиентами, раздача доставок водителям. Потом мне предложили управлять базой на Рощинской улице. Затем отдали управление второй базой, потом третьей. Дальше вопрос уже не обсуждался, вся торговля автоматически уходила под мое начало.
Я уверен, если бы тогда не было меня, появился бы кто-то другой. На мое положение повлияла совокупность факторов. Во-первых, я оказался в нужное время в нужном месте. Во-вторых, смог ничего не испортить и даже что-то дать. Рынок тогда очень быстро рос, и те вещи, которые мы делали, оказались правильными. Понятно, что родители постарались, вложили какие-то основы, сам что-то взял из учебы, службы в армии, но даже не предполагал и тем более не планировал стать директором или коммерсантом.
Залог успеха «Петровича» – в напряженной работе. Знаете, англичане говорят, что ухаживать за газонами легко. Их надо просто каждый день подстригать – и так 200 лет. В управлении организацией принцип тот же. Думаю, что в «Петровиче» большинство управленцев работают в среднем процентов на 20 больше, чем в других компаниях. Поэтому мы чуть лучше. Когда люди приходят на работу и готовы тратить времени больше, чем обычно, значит, им нравится их дело и они верят в результат. Люди перестают просто отсиживать время.
Один из наших принципов развития – постоянное улучшение. Для этого недостаточно написать свод правил, по которому будет жить компания. Надо создать внутреннюю среду, позволяющую идеям вноситься и произрастать.
Пусть расширение нашей сети торговых баз не такое быстрое, как у «Леруа Мерлен», «ОБИ» или «Метрики». Причина этого в том, что мы – российская компания с частным капиталом и вход в каждый регион для нас ощутимо затратный. У нас нет иностранных капиталов, которые мы можем инвестировать в расширение. Также мы не можем просто арендовать какой-то спортзал и организовать торговлю. У нас существует определенный бизнес-процесс, свой формат. Мы строим под себя. Это требует немалых средств. Для нас расширение – вопрос не скорости, а сохранения темпов. Если мы будем, как сейчас, открывать по две-три базы в год, то через 50 лет у нас будет 150 магазинов. И к тому времени у нас действительно сложится одна из самых больших сетей.
