1. Организация рабочего места.
2. Определение степени маркетингоориентированности компании.
3. Функции управления маркетингом.
4. Выбор структуры будущей маркетинговой службы, определение штатного состава исходя из функционала маркетинга.
5. Проведение набора и анализа вторичной информации, выявление болевых мест работы с рынком. Утверждение у руководства списка и приоритетов работы с болевыми местами.
6. Определение модели финансирования маркетинговой деятельности.
7. Создание плана работы на полугодие, бюджета и утверждение его у руководства.
8. Создание Положения о маркетинговой службе фирмы, согласование его с руководством и топ-менеджментом. Расчет заработной платы сотрудников маркетинговой службы. Порядок внедрения новой системы оплаты труда.
Первый вопрос, который мне задают: «А зачем разворачивать маркетинговую службу, когда я один-единственный менеджер по маркетингу и никто не собирается мне даже помощника давать?»
К сожалению, жизнь наша устроена так, что никто никакой власти нам не даст. Власть вообще не дают. Ее берут. Если вы не будете воспринимать себя как будущего руководителя, то руководителем вы никогда не станете. Поэтому дальше обучение ваше будет идти по двум пересекающимся курсам. Я продолжу обучать вас маркетингу, а вы самостоятельно начинаете или продолжаете изучать для начала операционный менеджмент.
Итак. Задача ваша «простая». За 3–5 месяцев вы должны создать все необходимые документы и бизнес-процессы для того, чтобы заработала маркетинговая служба. Кроме этого, вы должны наладить регулярную работу по управлению рынком и получить первые положительные финансовые результаты от такого управления.
По-хорошему, еще до того, как вы вступили в должность, вы должны понять степень маркетингоориентированности компании, чтобы знать, как действовать на первых этапах. Казалось бы, зачем. Ведь вы не собственник, не генеральный директор и не можете ничего кардинально изменить в методике управления. Однако такое измерение необходимо, и вот почему.
На сегодняшний день все еще много российских компаний находятся под так называемым директивным управлением руководителя, который является одновременно и собственником, и управленцем, и… маркетологом. Директивное управление – это управление единоличное. Руководителем выдаются команды – директивы, обязательные к исполнению. Все решения принимаются только им, сотрудники при этом имеют очень малую степень свободы действий. Таких руководителей очень легко вычислить на моих семинарах. Поскольку без них в компании, как поется в известной песне, «Ничто в полюшке не колышется», они уже на первом перерыве хватаются за телефон и начинают руководить. К ним стекаются все решения. К концу дня у таких руководителей проблем накапливается настолько много, что на второй день семинара они уже не могут прийти.
