Я не столько устанавливал беспрекословные правила, сколько призывал каждого из коллег придумать для себя какие-то рамки. С собой я это тоже проделывал: например, не уходил до сдачи номера, ставил себе задачу отредактировать определенное количество текстов и успеть написать колонку. Люди, практиковавшие самодисциплину, больше успевали и были надежнее. Но люди, у которых это не получалось, иногда оказывались полезнее: природный дар никто ведь не отменял. Я знал журналистов, органически неспособных прийти на работу раньше часа дня — но сдававших, пусть и под самый дедлайн, великолепные материалы. И знал дисциплинированных «жаворонков», которых приходилось часами править. Знал алкашей, непонятно откуда извлекавших умопомрачительные эксклюзивы, и паинек, годных только на то, чтобы собирать скучный пазл из готовых деталек.
Возвращаясь к колонке Лены Евграфовой: она рассказывает не ту историю, которую помню я, но кое-что уловила правильно. Я действительно не верю в жесткие правила и прописанные процессы применительно к редакциям. Вот в розничном банкинге, например, необходимы подробные регламенты и разветвленные инструкции, почти как в «Макдоналдсе» — иначе и клиенты будут недовольны, и деньги не заработаются. А управлять журналистами, да и любыми ремесленниками — дизайнерами, ювелирами, краснодеревщиками, — все равно что пасти котов. Их производственный процесс — личный и штучный. Тексты, фотографии, любые медиапродукты — не втулки, они все разные. Поэтому загонять производство в какие бы то ни было жесткие рамки контрпродуктивно.
Я и всегда догадывался о чем-то подобном, но теперь точно знаю: процессы в редакции должны быть самыми примитивными и необременительными, а правила имеет смысл устанавливать только как ориентиры. Кому-то они помогут, кто-то обойдет их и все равно сделает хорошую работу.
Само слово «управление» едва ли применимо к ремесленным артелям, к каковым относятся и редакции. Авторитет руководителя может быть основан на его прежних достижениях, очевидном умении делать работу не хуже, а, желательно, лучше подчиненных, а также на том, в конце концов, что он умеет договорится с инвесторами и коммерческой стороной бизнеса и вовремя платить штатным сотрудникам зарплату, а внештатным — гонорары. А не на умении выстраивать процессы, как во многих более технологичных сферах деятельности.
Именно поэтому я считаю, что структура редакции должна быть максимально плоской. Больше двух этажей подчинения — это слишком. В SmartMoney и «Слоне» я избавился от такой штатной единицы, как редактор отдела, и думаю, что даже в большой редакции это ненужная должность. Журналистский состав вполне можно без всяких лишних этажей поделить на редакторов (включая главного) и репортеров. У каждого редактора в «Слоне» и SmartMoney была «семья» (в мафиозном понимании этого слова), состоявшая из журналистов, освещавших определенные темы. Каждой «семье» надо было сдавать приблизительно постоянное количество материалов. Как именно — решалось внутри «семьи».
