Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной.
Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной.
В отношении работы такая логика абсолютно уместна. Я уверена, ты разделяешь мое мнение о том, что такой подход очень популярен не только в среде линейного персонала, но и у руководителей. И если с одной стороны вертикали власти бытует мнение: «Мы сделали все, что могли!», то с другой — планирование оторвано от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов, не имеют времени посетить frontline. А потому их планы основаны на мифах, а не фактах.
Нужно научиться в первую очередь самой оценивать свою деятельность категорией результата. И в этом вопросе все очень просто — результат есть или результата нет!
Невозможно переоценить функцию планирования. План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.
Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководитель принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает также создать единство общей цели внутри организации.
Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!
Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.
Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:
Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.
Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.
