Блогер по имени Рошель Арнольд-Симмонс использует принцип «предположения положительного намерения» в отношениях с мужем: «Когда ваш муж что-то делает, а вы сразу же отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумала?” Предположите, что он пытается помочь, предположите, что он не нуждается в напоминании, предположите, что это не его вина. Я всегда стараюсь задать вопрос: “Какова другая возможность?”»
Когда питтсбургская компания Industrial Scientific подключила французский филиал к операциям в Соединенных Штатах и Китае, пришлось провести для сотрудников интенсивный курс положительного намерения. Культурные различия проявлялись во множестве самых обычных действий. Например, французский персонал был очень болтлив в сообщениях по электронной почте, в то время как китайцы действовали слишком напрямую. В результате все сообщения воспринимались как отчасти неуважительные. В интервью председатель Кент Макэлхетен сказал, что приходится напоминать сотрудникам: их коллеги «заинтересованы в том же, в чем и вы. Из этого и нужно исходить».
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности»{62}. Я думаю, что мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, что мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (ой, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие, в противном случае довольно тернистые когнитивные искажения (больше информации см. в примечаниях){63}.
Конечной формой «учета противоположности» может быть то, что сделал Пол Шумейкер, когда собрал своих коллег в консалтинговой компании по управлению бизнесом DSI – Decision Strategies International, основателем которой являлся, чтобы обсудить важный вопрос бизнеса. Он хотел, чтобы они сделали ошибку.
Шумейкер, исследователь и консультант, был совершенно серьезен. Он хотел, чтобы его коллеги помогли ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки предположения по поводу бизнеса DSI.
«Все в нашей компании охотно верили, что некоторые из наших убеждений имеют недостатки и мы должны их исследовать, – сказал Шумейкер. – Но как только мы перешли к конкретным действиям, людям стало казаться, что это не слишком умно или даже глупо. Поэтому я как лидер вмешался и сказал: “Беру вину на себя”. В конце концов, лидеры всегда говорят: “Больше всего я узнал из своих ошибок”. Так зачем оставлять ошибки на волю случая? Почему бы не контролировать процесс и не сделать ошибку, на которой можно учиться?»
