Какова теперь ваша внутренняя реакция? Вы почувствуете себя более открытым и восторженным. Мне доверяют возглавить новый продукт с большим потенциалом! Кто не рискует, тот не пьет шампанского!
Короче говоря, отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.
В первом сценарии, приехав на работу, вы склонны к профилактике и бдительности. Вы хотите, чтобы ваш сын выполнял свои обязанности. Вас обеспокоило снижение цены собственного дома. Вы действительно надеетесь, что политики сумеют предотвратить техногенную катастрофу. Поэтому, когда вы думаете о новой должности, ваш прожектор стремится выделить то, что может пойти не так и что вы можете потерять. Во втором случае вы находитесь в состоянии склонности к продвижению, а значит, стремитесь развиваться и менее осторожны, зато открыты новым идеям и впечатлениям.
Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу{39}.
Тем не менее мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения. Давайте рассмотрим исследование способов, с помощью которых 4700 открытых компаний переживали три глобальных спада в экономике (1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годы){40}. Три гарвардских исследователя – Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен – корпели над финансовой отчетностью компаний, анализируя способ, которым они отреагировали на условия рискованного рынка. Наиболее частые варианты отрезвляли: 17 % компаний не пережили спада, еще 40 % закрылись в течение трех лет, так и не вернувшись к прежнему уровню продаж и прибылей.
Затем исследователи разделили компании на две группы по преобладающему настрою в момент спада экономики: в одну были включены компании, настроенные на продвижение, а в другую – на профилактику. Настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.
Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание, как личное, так и организации в целом».
