Для Смитбурга приобретение Snapple, должно быть, выглядело как повторение Gatorade. Это был еще один шанс сделать смелую ставку; как писал исследователь Пол Натт, Смитбург получил «одобрение» за сделку с Gatorade и «хотел сделать очередное эффектное приобретение». Snapple был другим брендом, занимающим нишу с потенциалом выхода на массовый рынок.
Смитбург знал, что высокая стоимость приобретения загонит Quaker по уши в долги, но для него это был фактически бонус. Он был обеспокоен возможностью враждебного захвата Quaker и считал, что долг отпугнет потенциальных рейдеров. Так что, заручившись поддержкой совета, Смитбург быстро провел переговоры, и в 1994 году сделка завершилась.
Это было фиаско.
Приобретение Snapple стало известно как одно из худших решений в истории бизнеса. Quaker обнаружила, что Snapple не имел ничего общего с Gatorade. Бренды чая и сока требуют совершенно разных подходов к производству и сбыту. А Quaker внесла путаницу в имидж бренда Snapple, отказавшись от своеобразного, запоминающегося образа, который помогал Snapple добиваться успеха (эти слабые места стали бы ясны до приобретения, если бы руководство Quaker потрудилось их изучить).
Когда продажи Snapple не пошли по пути Gatorade, руководство Quaker оказалось в чрезвычайной ситуации. Груз долгов угрожал погубить компанию. Три года спустя Snapple была поспешно продана Triarc Corporation за 300 миллионов долларов, одну шестую первоначальной цены.
Уничтоженный, Смитбург ушел с поста CEO.
Позже он вспоминал: «Привлекая новый раскрученный бренд, мы испытывали сильное возбуждение. Нам следовало бы иметь несколько человек, которые при оценке решения могли бы сказать “нет”».
Ошеломляющее признание. Под руководством Смитбурга компания Quaker замыслила крупнейшее приобретение в своей истории. Условия сделки широко высмеивались отраслевыми аналитиками, но, вот уж невероятно, в Quaker не нашлось ни одного человека, который выступил бы против приобретения!
Компания Quaker даже не делала выбора «да или нет»: ее выбор звучал как «да или да»{24}.
РЕШЕНИЕ QUAKER БЫЛО вопиющим, но не только эта компания совершает опрометчивые приобретения. Исследованные KPMG[20] (которое мы упоминали во введении) 700 слияний и поглощений показало, что 83 % из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, не делайте. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!
