Однако если уже такое случилось, то очень важно максимально привязать материальную, нематериальную и карьерную мотивацию главного бухгалтера и юриста к показателям бизнеса в целом или его частей. Чтобы они понимали, что упущенная из-за процессуальных формальностей выгода – это и их потери.
ВЫВОД
Там, где для достижения бизнес-эффекта необходимо варьировать процесс или отходить от стандартной процедуры, нужны люди смешанного типажа «процесс – результат». Мотивацию «процессников» необходимо привязывать к результату.
Кейс 3
Руководитель должен сам себе ответить на вопрос, зачем нужен данный отчет. Если внятного ответа нет, отчет стоит отменить или существенно упростить (можно принять общее правило: «Если не можешь сказать, зачем это надо, не теряй на это времени»). Если же ответ существует, то его надо красиво «продать» сотрудникам, объясняя, как этот отчет повлияет на результаты работы подразделения. В реальной жизни ситуация была такова: имелся достаточно большой и сложный ассортимент с неровной уходимостью, довольно дорогие (требующие спецусловий) склады, и только отчеты об остатках давали возможность эффективно планировать запас таким образом, чтобы избежать перебоев в поставках (когда клиент хочет купить товар, а его нет). Продажники постоянно возмущались перебоями, однако не связывали их с плохо или не вовремя сданными отчетами. Когда руководитель показал им в оцифрованном виде зависимость между факторами (отчет – запас – объем продаж – бонус), отношение к отчетам резко изменилось: возросло качество предоставляемой информации, люди стали соблюдать пунктуальность при сдаче отчетов.
Кейс 4
Этот кейс несколько похож на предыдущий, однако мы остановимся на нем отдельно: он типичен для многих отечественных и иностранных компаний, действующих на территории России. Изначальной причиной возникновения конфликтной ситуации является часто встречающееся различие в ориентации на процесс и результат у отдела маркетинга и отдела продаж (кстати, при подборе персонала это можно проактивно скорректировать). В отделе маркетинга чаще работают люди процесса. Собственно, и характер семинара, проведенного руководителем отдела, говорит о том, что его готовили и проводили люди процесса (вспомните его содержание). Сотрудникам же отделов продаж процесс не интересен, более того, он отвлекает их от работы. Что надо было сделать? Необходимо было собрать их и с помощью конкретных выкладок и цифр показать взаимосвязь следующих факторов: информация для отдела маркетинга «с полей» – промоакция или другая маркетинговая активность – рост объема продаж. Такой разговор и подход дали бы совершенно другой результат.
