.
Отсюда следует, что добродетели могут направлять поведение человека, если в это время на него не влияют более сильные искушения, побуждения, желания или страх. А поскольку работа в любой организации всегда сопровождается подобными влияниями, то следует ли ориентироваться на добродетели сотрудников? Тем более что руководителю они не подвластны, а может быть – и вообще неизвестны. Не легче ли оперировать тем, что находится непосредственно в руках управленца – инструментами контроля, оценки, вознаграждения и\или наказания?
Ибо, согласно г-ну Макиавелли, «… о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива; пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся…»
Романтическая идеализация людской природы чрезвычайно опасна для управляющего в современном менеджменте. Поэтому, отвечая своей личной карьерой и перспективой сохранить власть за полученный результат, надеяться директору на то, что сотрудники будут действовать добродетельно, категорически не рекомендуется. На этот счет г-н Макиавелли подчеркивает, что «… расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру…» Кто не хочет своей погибели, тому не следует ориентироваться на должное, а необходимо следовать действительному.
* * *
В некоторой компании-ритейлере жил да был старший менеджер по закупкам. Был он правильным и праведным, исповедовал честность в отношениях, самоотверженно исполнял свой долг и беспрекословно подчинялся своему коммерческому директору.
А комдир был тоже правильным, но по-своему. Он считал, что ставить деньги на человеческую добродетель рискованно, что правильная формула звучит как «доверяй, но проверяй». Знал он не понаслышке, что при любом благоприятном случае партнеры обязательно подставят, либо со сроками напортачат, либо с ассортиментом подставят, либо с дебиторкой кинут, а потому всегда и всех контрагентов контролировал, и говорил так: «Да, мы партнеры и я вам доверяю, но давайте представим, что мы с вами встретились в суде…»
