Мебель b2b
Идею масштабирования Олег начал воплощать в жизнь в 2008–2009 годах: «Познакомился с директором розничной сети “Цвет диванов” — она тогда только запускалась. Договорились поставлять им триста диванов одной модели в месяц». Олег вновь рискнул. «Меня спрашивают: у тебя своя фабрика? Я говорю: да, да, фабрика, хотя ничего такого на самом деле не было. Был лишь цех в Кузьминках, полторы сотни квадратных метров. Но я как-то очень смело начал вкладывать накопленные деньги. Сняли три тысячи метров на ЗИЛе, организовали весь цикл, даже грузчиков наняли. Но застряли на первом этапе производства — извели кучу материала, все перепробовали, но не могли даже каркас сделать по-человечески. Домашняя мебель ведь сложнее клубной. Она должна быть многофункциональной. Где-то полгода человек тридцать сидели у меня без работы, но с зарплатой. За это время улетело примерно двадцать миллионов рублей — огромная сумма. Я же сам эти деньги зарабатывал и понимал им цену. Сначала планировал потратить пять миллионов, потом восемь, потом десять. А потом уже отступать было некуда», — вспоминает Олег то, как он воспользовался новой возможностью.
Теперь включилась другая мотивация: не «заработать больше», а «не остаться вообще без денег». Бизнес поскромнел и переехал в Подмосковье. В 2011 году заказы поступали уже от всех мебельных сетей. Олег открыл еще две фабрики — в Московской области и Саратове, наладил собственное производство комплектующих. Период как раз совпал с переделом мебельного рынка. На него выходили новые игроки, например Kikko — сейчас это марка Hoff.
«Я этот бизнес изучил очень хорошо. Мы узнали, что продается, что нет. И в 2011-м я понял: пора открывать свой канал сбыта. Ведь мы поставляли свою продукцию всем, и торговцы начали между собой выяснять отношения, нас начали просить разводить ассортимент. В одной сети говорят: нам нужны немного другие диваны. Это означает, что нам нужно расширять модельный ряд. Но тогда теряется концепция всего производства», — вспоминает Олег.
Своя сеть
Задачей было стартовать очень быстро, пока закупщики не опомнились. Производство не должно было простаивать. Его простой — куда большие издержки, нежели траты на рекламу, решил Олег и залпом скупил все рекламные каналы. Какие-то из них сработали, какие-то съели деньги, но в 2012-м уже пошли первые продажи. Вложения составили порядка 3 млн долларов. «Мы, наверное, в первый год жгли на рекламу много денег. Но параллельно учились считать, что нам выгоднее. Потом отсеивали. Одно отключали, другое усиливали. Изначально этим занималось стороннее агентство. Потом мы переняли их наработки. Со временем я сделал упор на формирование рекламной команды внутри компании — и чтобы ничего не было завязано на каком-то одном человеке. Если он из цепочки уйдет, всю наработанную технологию нашу унести не удастся», — делится организационными ноу-хау Олег.
