Большинство деловых разговоров, конечно, не затрагивают напрямую глобальных вопросов типа: есть ли у компании право на существование или как улучшить систему образования в масштабах страны. Вы удивитесь, насколько часто решение проблем бизнеса оказывается под угрозой из-за того, что участники неверно или неоднозначно понимают миссию организации. Миссия подразумевает ответы на ряд основополагающих вопросов: каково главное предназначение организации? почему мы этим занимаемся? Возможно, вы полагаете, что такие вопросы относятся к компетенции СЕО и других высокопоставленных руководителей? Но это не так. Более того, основная причина неудач в бизнесе – отсутствие у сотрудников компании единой точки зрения на ее миссию. Я неоднократно наблюдал это. Представьте себе такую ситуацию: сотрудник отдела продаж желает угодить крупному клиенту и предлагает ему ради экономии приобрести продукт с ограниченным набором возможностей. В его понимании такое предложение сохранит клиента, и это он считает своей главной задачей. Доля рынка превыше всего, полагает этот сотрудник, и вполне объяснимо, что именно в этом он и видит свою миссию – ту, которую ему поручено выполнить. Но как быть, если компания в целом определяет свой приоритет в том, чтобы стать номером один в проектировании высокотехнологичных устройств? И намерена активно проводить нишевую стратегию, предлагая инновационный продукт с большей маржой для узкого круга клиентов? Решение сотрудника отдела продаж пожертвовать техническим уровнем продукта ради сохранения широкого круга клиентов может оказаться пагубным в организационном контексте.
Все стороны, участвующие в деловых переговорах, должны добиваться консенсуса по вопросу того, в чем состоит миссия компании, или признать, что таковых у нее несколько. Любой сотрудник обязан уметь ответить на несколько базовых вопросов: к чему стремится наша компания? почему мы считаем, что это важно? почему мы должны ценить это? Уверен, когда вы слышите, как ваш собеседник отвечает на эти вопросы, и понимаете, что его ответы созвучны вашим, создается основа для плодотворного разговора. Если речь заходит о миссии организации, я всякий раз вспоминаю католическую монахиню, о которой рассказывал в главе 6. Когда на совещание приходило больше пяти-шести человек, она всегда начинала с того, что просила тишины и призывала присутствующих вспомнить, ради чего они трудятся в организации. Она напоминала им о долге – заботиться о больных и оберегать здоровых. Затем выдерживала небольшую паузу и только после этого начинала обсуждение. Ничего не скажешь, эффективный прием!
