Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.
Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.
Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог — полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.
