Поэтому риски связаны с более высоким уровнем мотивации и стресса, которые часто отсутствуют на тренинге.
И если на тренинге бизнес-тренер контролирует развивающий процесс, то на рабочем месте посттренинговая поддержка проводится крайне редко и участник остается один. Успешный перенос навыка может быть в случае, если корпоративная культура компании согласуется с ним. Так, если сотрудник обучился эффективному самоменеджменту и вернулся в регламентированную компанию, то его навык будет поддержан руководством и коллегами и он легко внедрит его в реальный рабочий процесс. Но если после обучения человек вернулся в стихийный бизнес, то ему придется поддерживать свой навык волевым усилием или переобучать коллег и, может, руководство. В противном случае навык самоменеджмента размоется стихийной корпоративной культурой, и результаты обучения будут практически стерты.
Успешный перенос навыка также связан с уровнем обучаемости слушателя и его стрессоустойчивостью. Люди с высокой обучаемостью и устойчивые к стрессу сознательно входят в зону дискомфорта, всегда присутствующую не только при формировании новых навыков, но и при их внедрении. Стимулируя мотивацию к развитию новых навыков и внедрению их на рабочем месте, я часто вспоминаю поговорку Александра Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою» или русское народное изречение: «Входи в узкие ворота».
Итак, выводы по технологии обучения в формате тренинга следующие.
1. Тренинг нацелен на получение целей-результатов как продуктов развивающего обучения: усвоение технологичной информации, обсуждение результатов формирования новых навыков в ходе проигрывания ролевых или командных игр и формирование навыков в учебном пространстве тренинга. 2. Продуктами тренинга выступают навыки действий и интеллектуальные навыки.
После завершения тренинга всегда возникает проблема переноса навыка в реальный рабочий процесс.
Приведу пример из тренинга по тайм-менеджменту, тема «Делегирование». В данном примере три сюжета: игра для построения коммуникаций, технологичная информация о том, как правильно делегировать, и решение учебной задачи по организации рабочего дня с целью формирования навыка самоменеджмента и встроенного в него навыка делегирования.
Такая последовательность сюжетов создает живую, увлекательную театрализацию тренинга. Сначала участники играют кейс с неправильным делегированием, анализируют его и формулируют предложения по оптимизации коммуникаций в ходе делегирования. Затем они знакомятся с технологичной информацией о том, как правильно делегировать, и сравнивают свои предложения со стандартами делегирования, изложенными в учебном раз даточном материале. В конце темы «Делегирование» участники пишут план рабочего дня, который наступит после тренинга, с учетом своих реальных задач и полученной информации по самоменеджменту и делегированию.
