• Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.
• Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развития бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели – четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1 % доли рынка.
• Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.
• Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.
• Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров – пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал.
• Однако у прогнозов такого рода имеется определенная опасность: сотрудники начинают верить, что инвесторов не заботит постоянное недовыполнение планов (надеюсь, что лично вы не настолько наивны, чтобы так считать). В условиях стартапа практически все данные должны относиться к ближайшему будущему – в противном случае компанию ждет смерть.
• Не позволяйте расходам вырасти слишком сильно, прежде чем начнете получать доходы. Конечно, конечно, я знаю: ваш стартап обещает быть самой быстрорастущей компанией в истории, поэтому вам нужно создать инфраструктуру, поддерживающую ваш натиск на клиентов. Мечтать не вредно. Всегда тратьте меньше денег, чем считаете необходимым, потому что ваша основная задача состоит в создании спроса, а не в его удовлетворении. Я хочу хотя бы раз за свою карьеру услышать фразу: «Мы экономили на всем и решили пожертвовать ростом», однако пока что постоянно слышу: «Расходы опережают доходы, нам стоило бы ужаться, однако мы предпочитаем, чтобы вы просто дали нам больше денег, потому что массовое сокращение расстроит сотрудников».
