Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».
Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».
Они также понимают, что решения не придется ждать вечно. «Один сотрудник, – продолжает тот же инженер, – при мне как-то говорил: “Я не всегда был согласен с решением, но точно знал, что оно будет принято”».
Еженедельный обзор состояния дел по всем продуктам компании – что-то вроде семинара для управленцев на один уровень ниже ИР. По мере того как руководители принимали на себя дополнительные обязательства, Джобс мог пригласить их на часть заседания ИР, дальше – больше, по мере того как менеджеры набирались опыта.
На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим сообщают только то, что они должны знать, не больше – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Время от времени изолируя определенных служащих от остального коллектива, Apple создает у них ощущение работы не в гигантской корпорации, а в стартапе. «Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю, – сетует бывший инженер. – Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании».
