В действительности все оказалось гораздо сложнее. Во-первых, бизнес-стратегия, оформленная как план действий, отсутствовала. Вместо этого имелась некая неформализованная, изменяющаяся в зависимости от внешних условий, но в той или иной степени разделяемая всем менеджментом компании точка зрения на перспективы развития вообще и на роль ИТ в этом развитии в частности. Естественно, эта общая точка зрения искажалась в зависимости от угла, под которым смотрел конкретный менеджер, каждый из них видел свою модель развития, причем, как правило, на основе своего подразделения.
Время от времени на предприятии появлялись внешние консультанты различного уровня маститости — от никому не известных отечественных до представителей глобальных компаний — их привлекали представители функциональных подразделений для помощи в решении своих проблем. После консультантов оставались презентации на тему «вам надо перейти к лучшим практикам» и проект договора на поддержку такого процесса изменений. И, очевидно, совершенно случайно рекомендуемая «лучшая практика» всегда совпадала с тем продуктом или информационной системой, на котором данная группа консультантов специализировалась.
Однако очень быстро выяснилось, что рафинированные «лучшие практики» очень слабо сочетаются с реальной жизнью. Для того чтобы изменить какой-то процесс в одном подразделении, необходимо было поменять десяток-другой процессов в связанных функциональных областях, что, естественно, не совпадало с их приоритетами. Причем нельзя было пожаловаться на отсутствие главного (в соответствии с многочисленными рекомендациями) компонента успеха – поддержку высшего руководства. Проблема была в том, что все большие ERP системы неявно предполагают переход к новой модели управления в виде «большого взрыва», но у нас не было возможности остановить предприятие, чтобы как следует подготовиться к изменениям. Необходимо было трансформироваться постепенно, без отрыва от производства, но при этом после каждой трансформации возникала новая неопределенность. Как сказал один из руководителей «Сатурна»: «Я очень хорошо знаю текущее состояние, я вижу идеальное состояние, к которому компания должна прийти. Я даже понимаю, что надо сделать несколько последовательных шагов, чтобы достичь этой цели. Но я не понимаю, как, когда и какие шаги делать».
В результате, когда мы нарисовали идеальную модель будущей корпоративной информационной системы – набор квадратиков, связывающих их стрелочек, и соответствующий план внедрения разных подсистем и технологий, – тут же выяснилось, что она нереализуема. Внешние и внутренние условия менялись с такой скоростью, что мы не успевали обновлять стратегию. Кроме того, оказалось, что буквальное следование «лучшим практикам» и «индустриальным стандартам де-факто» ведет к затратам, которые предприятие не может себе позволить.
