Что делать? Собственнику – прежде всего учиться: посещать соответствующие тренинги и семинары, читать книги признанных специалистов в области подбора и мотивации сотрудников, привлекать консультантов по подбору персонала и построению систем мотивации.
Далее – внедрять наиболее подходящие из полученных рекомендаций и освоенных приемов и методик в своей компании. Внедрять осторожно, гибко, но последовательно и целенаправленно. Естественно, в ходе подобных процессов необходимо постоянно получать обратную связь от сотрудников компании как через личные наблюдения, так и задавая им вопросы по данному поводу, а потом сопоставлять информацию, полученную этими двумя способами.
Хочу также сразу развеять еще одну частую иллюзию: какие бы действия вы ни предпринимали в части грамотного подбора и мотивации персонала, розничная торговля – это всегда большая текучесть кадров (за исключением компаний со «сверхлояльными» сотрудниками). Такова ее специфика, и не существует средств, которые могли бы изменить ее в целом.
Конечно, есть разница, когда персонал торговой точки полностью сменяется один раз в два года или два раза в год. И стремиться нужно к первому, то есть к снижению текучести кадров, но эта самая пресловутая текучесть все равно будет достаточно велика. Поэтому вам необходимо в зависимости от объема вашего бизнеса (площади торговой точки, их количества и т. д.) иметь либо штатного менеджера по персоналу, либо внештатного консультанта по найму сотрудников (конкретного специалиста или рекрутинговую, консалтинговую компанию). Задача подобного рода помощников, профессионально специализирующихся на подборе сотрудников, – уравновешивать ваше мнение (и/или мнение вашего наемного управляющего) и свое видение квалификации и степени соответствия каждого конкретного кандидата той позиции, на которую он претендует, в том числе соответствие его личностных и поведенческих особенностей сложившейся в коллективе вашей компании атмосфере. Именно она указывается в ходе различных опросов большинством наемных работников одной из причин смены работы или, наоборот, причин оставаться на своем рабочем месте.
Основываясь на собственном опыте кадрового консалтинга, я рекомендую не просто принимать сотрудников (в особенности торговый персонал) по результатам собеседования (пусть даже совместно со специалистом по найму), но и давать им тестовые задания в форме деловой игры. Либо первоначально принимать торговый персонал на стажировку под руководством опытного результативного сотрудника, чтобы определить, в какой степени произведенное ими на вас первоначальное впечатление было обусловлено их реальными навыками, опытом и личными качествами, а не только развитой способностью к самопрезентации.
