Поэтому поточно-позиционный метод внедряется на заводе не безболезненно. Ведь по сути дела нам приходится производить полную организационную перестройку предприятия, в процессе которой выявляется масса как текущих, так и перспективных проблем. К первым, например, можно отнести сложность в распределении людских ресурсов. «Поток» тут требует особого подхода. А в условиях крайне напряженной производственной программы найти его не так-то просто. Но более значительным препятствием является, как ни странно, сама организационная новизна, которая требует решительной психологической ломки в сознании работников. Часть из них никак не может «подладиться» под новый метод. Отдельные мастера и даже начальники цехов по-прежнему цепляются за старинку, что нередко создает различные «пробки», неувязки, задержки.
Словом, трудности немалые, но это не значит, что ставится под сомнение новый метод. Мы — за «поток». Нам с ним по пути.
- За честь заводской марки -
Н. Громницкий,
начальник ОТК
Бездефектное изготовление продукции — БИП. В этих трех буквах спрессовано то, чем аттестуется высшее качество работы. В заводской обиход вошли они с десяток лет назад, когда саратовский метод стал с осторожностью пробивать себе дорогу и в судоремонт. Дело это было не простым, ибо трудности обусловливались самой спецификой завода: большая разнотипность судов, отсутствие типовых технологических процессов, устаревшее оборудование, широкий круг профессий ремонтников и многое другое, что стояло на пути этого метода. К тому же на подступах к БИПу требовалось преодолеть и, так сказать, психологический барьер. Ведь в то время качество продукции на заводе не стало еще важным критерием повышения производительности труда. Гнали вал. По нему, собственно, и определяли лучших. За качество ответственность несли службы
ОТК, а исполнитель, как говорится, оставался «с боку припеку». Нередко само цеховое начальство выгораживало бракоделов, ибо работники ОТК находились тогда в штате цехов.
Когда, например, мы взяли под свой контроль закрытие рабочих нарядов, продвижение узлов и механизмов, когда службы ОТК были выведены из-под «опеки» цехов, некоторые авторитеты заявили: «Дров, товарищи, наломаете. БИП — дело хорошее, но не для судоремонта».
И поначалу казалось, что наши оппоненты правы. Хотя на заводе и удалось поднять технологическую дисциплину, утвердить авторитет ОТК, тем не менее в дальнейшем нас ждало горькое разочарование.
