Наши пресс-операторы, чтобы отвечать самым различным требованиям заказчиков, должны были действовать с большой точностью и исключительным мастерством. К примеру, детали из филита, предназначавшиеся для рентгенологических лабораторий, следовало делать с особым тщанием, чтобы они выдерживали высокий вольтаж: их требовалось прессовать чрезвычайно плотно и равномерно, без трещин и пузырьков воздуха.
Я хорошо ладил с управляющим Рульфом Хаувинком, с другими инженерами и руководителями отделов, бригадирами и прессовщиками. Все вместе мы пытались разработать систему для решения встающих перед нами проблем, выявить причины неэффективной работы. Но главным образом я сосредоточился на том, как усовершенствовать организацию труда, чтобы наша продукция поставлялась на радиозавод всегда в срок. Ведь если какая-либо из выпускаемых нами деталей запаздывала, останавливалась линия сборки соответствующего приемника. Тут мне чрезвычайно пригодился опыт работы на артиллерийско-техническом заводе.
В результате того, что производство на нашем предприятии было непрерывным, мне зачастую приходилось работать ночью, особенно когда мы начинали выпуск какой-то новой детали. Таким образом, я получил возможность обратить пристальное внимание на некоторые операции, что в горячке дня не всегда удавалось. Пройтись по цеху, когда он работает вполсилы, имело и другие преимущества. Сразу было видно, содержатся ли рабочие места в чистоте и порядке, где потеки, где просыпан порошок, который дорого стоил даже тогда.
В ходе первых проведенных на «Филипсе» лет я получил представление о некоторых нетехнических аспектах деятельности компании. Стал примечать, как строится работа внутри цеха, как складываются отношения между начальниками цехов, бригадирами и рабочими. Узнал сдельные расценки, понял, как они высчитываются. Приходилось выискивать, откуда проистекает недобросовестность, как ее предотвратить и исправить. Я нанимал рабочих, назначал им оплату, повышал по службе, иногда, увы, увольнял. Поскольку мы снабжали деталями другие цеха и заводы, требовалось знать особенности и их производства, а также людей, которые там работали. Каждый руководитель, начинавший свою деятельность на «Филипсе», проходил через эту стадию подготовки.
В процессе того, как я осваивал систему оплаты труда на «Филите», случились кое-какие неприятности — первые, но не последние за мою карьеру. Директором компании по кадрам и социальной работе был З. Т. Феттер, кристальной честности человек, который относился ко мне не как к сыну босса, а как к обычному работнику «Филипса». Когда кто-нибудь из рабочих делал что-то, выходящее за рамки обычного, я стремился вознаградить его, деньгами или отгулами. Феттер категорически возражал. Я настаивал, но он — ни в какую. «Вы должны соблюдать правила компании, а они такого рода вещей не допускают. Извольте соответствовать», — говорил он. Безусловно, он был прав. Но порой я считал это несправедливым.
