Рассмотрим и эту ситуацию. У сотрудника новая работа (официальное назначение), полная ответственность, возложенная на него в соответствии с официальным делегированием полномочий, но первый шаг все-таки за менеджером. И пока он не сделает этот шаг, обезьяна останется у него на спине, а подчиненный будет бездействовать.
Почему так происходит? Потому что в каждом описанном примере и руководитель, и подчиненный с самого начала считают проблему общей. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу. Стоит выбрать неверное направление, как подчиненного и след простыл!
У менеджера появляется еще один подопечный. Конечно, обезьяну можно выдрессировать так, что она не выберет неправильного направления. Но гораздо проще запретить ей сидеть одновременно на двух спинах.
Время заняться гориллами
Стивен Кови[24]
Когда в 1974 году Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить хоть немного своего времени, но система управления и контроля не позволяла этого. Менеджеры не обладали достаточными полномочиями, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения. Слишком уж опасно. Слишком рискованно. В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу привела к критически важной смене парадигм. Многие нынешние руководители благодарны ему за это.
Сказать, что со времен радикальных рекомендаций Онкена многое изменилось, значит, ничего не сказать. Командно-контролирующее управление кануло в Лету, а самым популярным понятием в большинстве современных компаний, пытающихся процветать на мировых высококонкурентных рынках, сегодня стало делегирование.
И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается. Как выяснилось, начальники предыдущих десятилетий просто не могли передать обезьяну подчиненным и продолжать заниматься своими обязанностями. Делегирование полномочий – сложное дело. Предоставить исполнителю свободу действий можно лишь будучи уверенным, что у него есть желание и умение работать самостоятельно. Каждый руководитель знает, что так бывает не всегда. Попробуйте-ка окунуться в море новых задач. Делегирование подразумевает подготовку своих сотрудников, а на это, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий процветает только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой поддерживает такую систему работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо поощрять менеджеров. Степень реальной передачи прав на исполнение определенных функций в организации зависит от убеждений и опыта отдельных руководителей.
