14 правил руководства своим руководителем - Ирина Алексеевна Толмачева

Освоив навыки «руководства вверх», вы поможете людям, работающим вместе с вами, осознать вашу важность для организации.

Розанна Бадовски, соавтор книги «Руководство вверх: как построить эффективные отношения с теми, кто выше вас»

Скажите, вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, что он иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажется совершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многими своими начальниками. И я в этом не одинока. Согласно статистическому исследованию, проведенному порталом Headhunter (www.hh.ru) в январе 2010 года, 25 % тех, кто хочет сменить работу, называют причиной поиска нового места «неадекватное руководство». Это третий по популярности ответ – таких людей даже больше, чем желающих сменить работу из-за низкой зарплаты! Согласитесь, проблема «неадекватного руководителя» достаточно распространенная и серьезная. Давайте же разберемся в ней более подробно.

Приведу пример из своей бизнес-практики. Один мой начальник ни с того ни с сего начал требовать, чтобы я перестала продвигать продукт, продажи которого составляли 90 % от общего объема продаж моего подразделения, при этом все время росли. Начальник хотел, чтобы я забыла про этот продукт вообще и переключилась на раскрутку второстепенного продукта со спорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моего начальника что-то случилось с головой. А через полгода выяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд. Начальник, оказывается, искал возможность спасти рабочие места, мое и моих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мог рассказать мне о планах руководства.

Конечно же, бывают начальники-идиоты. Но в 99 % случаев отношение подчиненного к начальнику как к «неадекватному руководителю» вызвано взаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мой начальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверял мне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я-то знаю, что не проболталась бы. Но я не смогла создать у моего начальника нужный уровень доверия ко мне. В результате многие рисковали потерять работу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же, его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверяли друг другу, то вместе могли бы за полгода придумать реальный план сохранения объемов продаж и рабочих мест.